Gerrit (Bos) en ik vormen samen inmiddels 7 jaar het bestuur van Domesta. Na de parlementaire enquête won de duale bestuursvorm aan populariteit. Kracht en tegenkracht binnen en buiten de bestuurskamer werd een belangrijk thema nadat een aantal zonnekoningen van hun troon was gevallen.

Recentelijk maakten we de balans op tijdens een intervisiebijeenkomst.

Wat viel op?
In de eerste plaats is de portefeuilleverdeling een voordeel van duaal besturen. Zo kunnen specialismen worden toebedeeld aan de bestuurder die hier de meeste kennis van, of affiniteit mee, heeft.

Woningcorporaties zijn vaak ingericht in 3 disciplines: Wonen, Vastgoed en Bedrijfsvoering. In een tweehoofdig bestuur ligt het voor de hand om bestuurders te benoemen die inhoudelijke kennis van deze domeinen hebben. Financiën (bedrijfsvoering) is vaak zo’n vaste waarde in onze sector.

De bestuurder met financiën in de portefeuille praat met de financiële mensen binnen en buiten de organisatie. De collega met wonen in de portefeuille treft op haar of zijn beurt vooral mensen die actief zijn op het gebied van dienstverlening, klantcontact en marktontwikkeling.

Het voordeel hiervan is dat deze indeling de inhoudelijke kennis binnen organisaties versterkt en dat er voldoende aandacht is voor alle disciplines binnen de organisatie.

Maar er kleven ook nadelen aan deze indeling. Naast een grotere kennisongelijkheid (versterken van de verschillen) bestaat de kans op tunnelvisie. Afhankelijk van het verschil in dominantie kan bovenmatige focus op een beperkt aandachtsgebied ontstaan. De tegenkracht is dan ergens in de relatie bezweken. Ook automatismen en ingesleten patronen doemen op. Evenals de kans op verwaarlozing (desinteresse, gemakzucht) bij de ene bestuurder over de portefeuille van de andere.

Er ontstaan bubbels met mensen binnen en buiten de organisatie. Groepen gelijkgestemde mensen die samenwerken. Goed samenwerken omdat ze elkaars taal spreken en aan één woord genoeg hebben.

Het ongemakkelijk gesprek blijft uit.

Hoe kun je voorkomen dat er bubbels ontstaan?
Jaren geleden werd ik in een RvC vergadering uitgedaagd om onze fiscale strategie toe te lichten. Het koste me slechts 2 minuten en ik vond dat ik het uitstekend deed. Ik kende de afkortingen en het effect van de ATAD op de VPB. Terwijl ik van trots zat te glimmen kromp Gerrit steeds verder ineen. Hij vond overduidelijk dat ik een onzinverhaal afstak. En ik denk dat hij gelijk had. Schoenmaker blijf bij je leest dus.

Maar nu serieus
We volgen nog wel eens een workshop of masterclass van elkaars specialisme. Zo blijf je op hoofdlijnen bij. Samen met de collega’s in de organisatie voeren we de gesprekken over ‘de bedoeling’ van Domesta. Denken we hier nog gelijk over? Draagt alles wat we doen hieraan bij? Dit is misschien wel het belangrijkste en verbindt ons.

Moraal van dit verhaal
Speel met de portefeuilleverdeling en wees hier creatief in zolang je het uit kunt leggen aan je moeder, jezelf, de organisatie, de RvC en de omgeving. Respecteer het vakmanschap en koester de verschillen.

Daar was het immers allemaal om te doen!

Verscheen in juni als column in CorporatieGids Magazine