Zorgvastgoed: Een kernactiviteit van woningcorporaties!
Onlangs gaf ik een bijdrage aan de masterclass zorgvastgoed van Deloitte. Samen met sprekers van een Belgische belegger en een Nederlandse staatsbank schetste ik een optimistisch perspectief over de kansen om goede huisvesting te bouwen en te exploiteren voor kwetsbare mensen die afhankelijk zijn van zorg.
Ik stelde dat het corporaties niet makkelijk wordt gemaakt om deze kernactiviteit uit te oefenen. Ten eerste wierp het ministerie van VWS omstreeks 2012 een vette rekening over de schutting. Deze rekening plofte neer op de mat van de woningcorporaties. Lichte zorg werd een sterfhuis. Door het scheiden van wonen en zorg daalde de vergoeding voor het wonen van ca. €800 naar €600 per appartement per maand. De eisen m.b.t. veiligheid en toegankelijkheid werden alleen maar strenger. Leegstand en verminderde inkomsten voor de zorgaanbieders waren het gevolg.
Deze organisaties richtten zich massaal tot de vastgoedeigenaren; veelal corporaties. Huurcontracten werden opengebroken of opgezegd. De corporatiebestuurder kwam in een spagaat tussen het maatschappelijk en het zakelijk geweten. Enkele corporaties kwamen onder verscherpt toezicht vanwege de financiële problemen die dit veroorzaakte in combinatie met de nog tikkende tijdbommen in de portefeuille.
Enkele jaren later schrok het toenmalig Centraal Fonds, voorloper van de Autoriteit Woningcorporaties (AW), ook wakker. Er moesten vragenlijsten worden ingevuld over de omvang van de zorgportefeuille. Domesta behoorde tot de groep van 56 corporaties die ook een tweede vragenlijst moesten invullen. Wij hadden immers een fors aandeel zorgvastgoed in portefeuille. (20% van de 10.000 huizen)
Ook het Waarborgfonds (WSW) dat onze leningen borgt kwam in actie. Ze wilden inzicht in de risico’s die ze liepen met de geborgde leningen van de corporatie. Zelfs in het gesprek over m’n herbenoeming als bestuurder werden door de AW vragen gesteld over de omvang van de zorgportefeuille van Domesta.
Zorgvastgoed werd een besmet onderwerp in de corporatiesector. Hele portefeuilles werden te koop gezet. Lokale zorgaanbieders bleven achter met de handen in het haar. Zelf geen mogelijkheid om te investeren vanwege de stelselwijzigingen waardoor de banken nog banger werden (of ze waren te druk met zelf overleven).
Beleggers richtten zich vooral op woningen en ander vastgoed in stedelijke gebieden. Boven de IJssel hield het op voor deze ‘mooi weer’ investeerders (vooral pensioenfondsen waar ook mensen boven de IJssel hun geld aan toevertrouwen).
Zeker, ook was er hier en daar wel wat aan te merken op de kwaliteit van het bestuur van zorgaanbieders en woningcorporaties. Het was misschien wel daarom dat de toenmalige directeur van onze brancheorganisatie Aedes ons in een gesprek terug gaf dat we niet moesten zeuren. Zeker, er moest fors worden afgewaardeerd. Maar er was immers ook goed verdiend aan het zorgvastgoed volgens hem. Met zulke vrienden heb je geen vijanden meer nodig. Gelukkig is er het nodige veranderd binnen de brancheorganisatie en kunnen we elkaar nu beter vinden.
Een voormalig wethouder van een gemeente in ons werkgebied liet eens in een plaatselijke krant optekenen dat hij geen partij was in de discussie rond het open houden, of sluiten van woon-zorglocaties. Gelukkig werd er ook niets gesloten. Jaren later sloot het ziekenhuis een afdeling. Toen was de krant te dun om de meningen van dezelfde politici te beschrijven. Kortom; de gemeente gaat er niet over, maar vind er kennelijk wel wat van. Daarom zou het goed zijn dat elke gemeente een visie heeft op wonen met langdurige zorg.
Ondanks al deze negatieve ontwikkelingen is Domesta door gegaan met het vernieuwen en uitbreiden van de portefeuille zorgvastgoed.
Hoe dan?!
Ten eerste hadden we gewoon geluk. Deels vanwege de kwaliteit en solvabiliteit van de zorgaanbieders. Bijna allemaal konden ze wel tegen een stootje. Zo niet, dan sprongen we bij om een oplossing te vinden. We hadden geluk (of visie) dat we kwalitatief goed zorgvastgoed in portefeuille hadden (en nog steeds hebben).
Hoe dat kwam? Door ongehoorzaam te zijn bv. richting het toenmalige College voor de Bouw van Zorgvastgoed (CBz). We hadden, en hebben, een eigen visie op zorgvastgoed. Grotere appartementen gelegen in gebouwen met beleving. Appartementen die ook als zelfstandige huizen, zonder zorgindicatie, zijn te verhuren. Dus een beetje je eigen kop volgen en niet te volgzaam zijn naar toezichthouders en zorgpartners. Het is niet voor niets dat het CBz niet meer bestaat. Achteraf zou je kunnen concluderen dat dit instituut mede veroorzaker is geweest van de slechte kwaliteit van het vastgoed en het financiële leed bij de eigenaren.
We zijn al in 2010 begonnen om onze risico’s in de zorgportefeuille in kaart te brengen. We waardeerden in dit jaar voor het eerst af op de portefeuille. Vervolgens hebben we elke twee jaar de risicoanalyses herijkt. We kozen andere invalshoeken. Van vastgoed- en financiële risico’s keken we naar de geloofwaardigheid van de transitiestrategieën van onze huurders, de zorgaanbieders. Daarna keken we vooral naar de operationele prestaties van onze zorgpartners. Naar de kwaliteit van het bestuur, de operationele financiële resultaten, kwaliteit van zorg, het ziekteverzuim etc. etc.
Ook voerden we risicomanagement breed in in de eigen organisatie. We monitoren risico’s en beheersmaatregelen actief. We benoemden kpi’s die periodiek worden gerapporteerd naar management en Raad van Toezicht. Met de invoering van de nieuwe woningwet met bv. passend toewijzen kwamen er aandachtspunten bij. Sluitende en volledige dossiers met inkomensverklaringen werden de norm. Een hels karwei waar zelfs ervaren accountants nerveus van worden.
De zorgwoningen zijn inmiddels onderdeel van onze reguliere voorraad in ons portefeuilleplan. Op termijn zijn deze huizen immers geschikt voor zelfstandige bewoning. Ook voor mensen zonder zorgindicatie. Op deze wijze kregen we goed zicht op vraag en aanbod in een krimpende woningmarkt. Door sterke vergrijzing, en de lage inkomens in het werkgebied wordt de uitstroom van lichte zorg gecompenseerd door mensen met een zwaardere zorgvraag. Deze mensen zullen geen huisvestingscomponent (NHC) vergoed krijgen maar betalen een huur tot de eerste aftoppingsgrens. Hierdoor moeten we na afloop van de huurcontracten met de zorgaanbieders wel rekening houden met een financiële afwaardering. Dit nemen we mee in onze meerjarenbegroting zodat we deze ontwikkeling kunnen dragen en in beeld houden.
Tot slot hebben we in elke uithoek van onze organisatie taken en verantwoordelijkheden belegd die te maken hebben met het ontwikkelen, verhuren en beheren van zorgvastgoed. Van huismeester, klantadviseur, vastgoedbeheerder, assetmanager, incassomedewerker, business/financial controller, bestuurder en Raad van Toezicht hebben we mensen die verstand hebben van zorgvastgoed. Het zit in elke vezel van onze organisatie dus!
En daarom durven wij, maar kunnen we vooral, nog elke dag nieuw zorgvastgoed in ontwikkeling nemen. Ook nemen we vastgoed over van collega’s die het afstoten. Hierbij blijven we vasthouden aan woningen die ook zelfstandig te verhuren zijn een aansluiten bij de reguliere woonvraag in de betreffende markt.
We bouwen nog steeds geen specifiek vastgoed voor zware zorg. De gemiddelde verblijftijd in deze huizen wordt steeds korter waardoor het eigenlijk palliatieve zorgverlening is. Dit vraagt om hele intensieve, specialistische, menselijke zorg waarbij de huisvesting op maat gemaakt is voor de betreffende zorgaanbieder. Waardevol voor mensen in hun laatste levensfase, risicovol voor de eigenaren.
En, nu de crisis voorbij is komen ook de beleggers en banken weer in beweging. Mooi! Mocht je als zorgaanbieder niet zelf vastgoed willen ontwikkelen en exploiteren, spreek dan eerst de bestuurder van de woningcorporatie aan. Maak haar of hem duidelijk dat het helemaal niet spannend is. Schakel desnoods de wethouder of huurdersorganisatie in om het te agenderen.
Krijg je er desondanks toch geen beweging in ga dan eens op zoek naar een Belgische belegger. Een aantal heeft een lange termijn visie, opereert tamelijk onafhankelijk van dominante aandeelhouders, neemt genoegen met redelijke aanvangsrendementen en maken in hun investeringsbeslissingen geen onderscheid tussen Pekela of de Pijp.
Kortom. Wat zouden corporaties kunnen doen om hun koudwatervrees m.b.t. het bouwen en exploiteren van zorgvastgoed te overwinnen? Een opsomming van bovenstaande:
- Formuleer een eigen visie op wonen met zorg en breng kansen en bedreigingen in kaart;
- Zorg voor voldoende kennis van wonen met zorg in de hele organisatie (naast B2C ook een B2B discipline);
- Bouw of koop vastgoed dat duurzaam past in de betreffende woningmarkt; betaalbaar voor de doelgroep, geen specifieke zorgvastgoed;
- Monitor de kwaliteit van de zorgorganisaties; kunnen ze de goede dingen blijvend goed doen?;
- Implementeer risicomanagement. Kijk bv. naar de strategische risico’s zoals het WSW deze formuleert;
- Calculeer financiële risico’s in, en maak ze onderdeel van de meerjarenbegroting;
- Formuleer kpi’s en rapporteer deze periodiek aan management en toezichthouders;
- Stimuleer gemeenten om een integrale visie op wonen met zorg te ontwikkelen.
In het kort: Ken je klant, doorzie de toekomstig dynamiek van je vastgoedportefeuille en stem je bedrijfsvoering hier op af. Dit alles moet er voor zorgen dat mensen met een zorgvraag fatsoenlijk, en zo normaal mogelijk, kunnen wonen. Succes!
Nu gaat het eens wel over de euro’s!
Graag schrijf ik verhalen over de belevenissen bij Domesta. Vandaag gaat het over de euro’s. Euro’s die vast zitten in onze huizen. Dat houden we graag zo!
Naast de volkshuisvestelijke prestaties en de maatschappelijke impact die we vorig jaar realiseerden sloot de resultaatrekening van Domesta ook uiterst positief. Dat overkwam ons. Collega’s Alice en Liesbeth van communicatie hebben hun uiterste best gedaan om uit te leggen hoe het zit.
Over 2018 presenteren we een jaarwinst van € 56,5 miljoen. Een enorm bedrag. Op papier. De woningmarkt trok aan. Maar dat niet alleen. Vooral de aangepaste en door de overheid voorgeschreven rekenregels zorgden voor de stijging van de marktwaarde met maar liefst € 55 miljoen voor onze 10.000 huizen. Waarde die we niet in echt geld kunnen omzetten. Wij verkopen onze huizen immers niet. We blijven ze verhuren. Daarom kunnen we hier helaas onze rekeningen niet van betalen. Door de jaarwinst neemt ons vermogen op papier toe. Leuk voor de rekenmeesters van deze wereld. Onze huurders hebben er niets aan. Zij willen alleen een betaalbaar huis in een leefbare buurt. De waarde van zo’n gouden plek is niet in geld uit te drukken. Zelfs niet door de knapste rekenmeesters.
Hoe zou je een huis van een woningcorporatie moeten waarderen? Is dit tegen marktwaarde, tegen beleidswaarde of tegen bedrijfswaarde? Daar hebben wij wel ideeën over. En deze ideeën gaan we delen met de instanties die erover gaan. Maar hierboven zie je hoe we van de marktwaarde naar de beleidswaarde komen.
Loslaten of in de steek laten?*
Na een weekje meivakantie was het weer een volle week. Zo hoort het natuurlijk ook.
Ik sloot de week af in ‘Studio’s De Hallen’ in Amsterdam. Samen met elf corporatiebestuurders en drie begeleiders aan de slag in de ruimte en in de spotlights.
Aan het werk met de vraag: Hoe geven we onze medewerkers de ruimte en gunnen we ze een plek in de spotlights? Over zelfsturing, de hype voorbij. Over loslaten maar niet in de steek laten. Over organisaties die geen doelen hebben maar medewerkers die wel doelen hebben. En ook, wie gaat er over de route en wie gaat er over de richting?
Een paar mooie dagen ondanks het verlies van Ajax dat we met elkaar in de bar van het hotel beleefden.
Vrijdag werk ik vaak thuis. Ik opende het intranet van Domesta en kreeg bevestigd wat ik in Amsterdam had geleerd. We zijn al een tijdje onderweg met ‘zelforganisatie‘ en sturen hierbij niet alleen op harde doelen of prestatie-indicatoren. Nee, we delen vooral verhalen. Verhalen met dilemma’s. Verhalen met successen. Om de gelijkwaardigheid te toetsen en om elkaar te inspireren.
Ik opende het eerste verhaal. Een mevrouw met een huurachterstand die aan het sparen was voor nieuwe vloerbedekking. Ze leefde half op beton en voor de andere helft op een versleten kleed. De huurachterstand werd betaald door mevrouw. Dan maar geen vloerbedekking. Dan nog maar een jaar de buren niet op de koffie durven uit te nodigen. Wij verwachten dat huurders elkaar kennen zodat ze op spannende momenten met elkaar tot een oplossing komen. Daar hoort een kop koffie bij. Voor dit soort zaken hebben medewerkers toegang tot een durfpotje. We helpen, we verantwoorden achteraf en delen het verhaal. En zo kreeg mevrouw alsnog haar vloerbedekking en worden de buren binnenkort op de koffie gevraagd. Mevrouw gaat ons binnenkort helpen bij het schenken van koffie bij een evenement in het dorp. Zo doen we dat!
De tweede post. Een artikel uit de krant. Huurders in een flat met veel inbraken. Fietsen worden uit schuurtjes gestolen ondanks inbraakbestendig hang, en sluitwerk. Of er camera’s geplaatst konden worden? Eerst maar eens aanzien was het oordeel van een collega. Camera’s hebben ook nadelen en we willen niet te snel voor detective spelen. Toch maar gedaan uiteindelijk. De huurderscommissie trots en enthousiast geraakt door het succes. Ook maar een AED geregeld. Wat volgt? Een ambulance, was het ludiek antwoord van één van de leden van de overwegend oudere bewoners in het complex.
Voorbeeld drie ging over statushouders en buren die elkaar helpen. De Nederlands sprekende mevrouw belt instanties ,zoals Domesta, voor haar Eritrese buurman. De buurman onderhoudt de tuin op zijn beurt voor z’n buren. Op het moment dat er veel statushouders onze kant op kwamen hebben we samen met onze partners, vrijwilligers en huurders werk gemaakt van de integratie van de nieuw Nederlanders. Met succes dus.
Voorbeeld vier gaat over huurhuizen die we gaan slopen. We hebben te maken met krimp waardoor niet alle huizen teruggebouwd worden. Dit hakt erin bij veel huurders. Je huis kwijt en niet direct uitzicht op een alternatief. We laten deze huurders niet aan hun lot over en zoeken ze thuis op. Wat heb je nodig en wat kunnen we doen om te helpen bij het vinden van een nieuw thuis? Samen achter de computer inschrijven, huizen zoeken en uitleggen hoe je moet reageren als je nieuwe droomhuis beschikbaar komt.
Voorbeeld vijf ging over collega’s die elke lunchpauze een rondje lopen en zo bijdragen aan hun vitaliteit. Onderweg rapen ze afval zodat de omgeving van ons kantoor er netjes uit blijft zien. Een win-win-win situatie.
Voorbeeld zes gaat over een ontwikkelingsgesprek dat ik deze week voerde. We schaften de beoordelingsgesprekken af en voerden ‘het goede gesprek in‘. We vragen veel van onze medewerkers. Naast meer zelforganisatie nam de verantwoordingslast voor onze toezichthouders de afgelopen jaren enorm toe. Daarnaast realiseerde ik me dat we in vijf jaar tijd van elf leidinggevenden en één bestuurder naar drie leidinggevenden en twee bestuurders zijn gekrompen. Minder leiding, dit geeft ruimte maar tegelijkertijd voelen medewerkers dit ook. Meer verantwoordelijkheid en meer werkdruk. We maakten ingrijpende gebeurtenissen mee in de staf. Een partner van een collega overleed onverwachts en veel te jong. Van een andere collega is de partner door het oog van de naald gekropen. Met deze collega maakte ik een ontwikkelafspraak op haar initiatief. Of ze even niets hoefde het komend jaar. Gewoon lekker werken en om halfvijf naar huis. Genieten, minder zorg of uitdaging. De beste afspraak denkbaar.
We zijn aan het renoveren in een wijk met veel lage inkomens. Hier gaat voorbeeld zeven over. De huizen worden energiezuinig gemaakt en een aantal huurders wilde graag een ruimere wc. Het project verloopt voorspoedig. Een paar huurders die de nieuwe wc’s van hun buren zagen wilde achteraf toch ook wel meedoen. Een extra investeringsvoorstel was snel gemaakt en we besloten om de wens te honoreren. De aannemer kon zo mooi in één keer door.
Nou, nog eentje dan. Ook van deze week. We hadden een stroomstoring in Emmen. Toen de stroom weer werd ingeschakeld begaven twee liften in een seniorencomplex het plotseling. Uiteraard aan het eind van de werkdag. Dankzij goede contracten met betrouwbare partners waren hulptroepen met vervangingsonderdelen snel aanwezig. Onze collega had voor de zekerheid alvast een aantal hotelkamers bij een hotel in de buurt gereserveerd voor het geval de lift langdurig uit de running zou zijn. Voor de bewoners die hun appartement niet in konden waren warme maaltijden in het nabij gelegen woonzorgcentrum geregeld. Ook de medewerkers van onze zorgpartner deden alles om het ongemak voor de bewoners te beperken.
De acht voorbeelden geven aan dat medewerkers de goede dingen doen en hiervoor de leidinggevende niet nodig hebben. Ze organiseren het zelf wel.
Maar wanneer ben je dan nodig als leider? Dat is soms makkelijk maar vaak ook niet. Wanneer laat je los en wanneer sta je op? De antwoorden vind je niet in boeken of cursussen. De antwoorden vind je met elkaar, en in het moment.
Aanwezigheid en oprechte aandacht. Vooral niet in de steek laten dus!
*=Quote van Rob Haans
Goede leefbaarheid in sociale huur! Hoe dan?
Elke drie jaar publiceert het ministerie van Binnenlandse Zaken een Woon rapportage. Deze week werd Woon2018 gepresenteerd. Een rapport over de staat van de woningmarkt in al haar facetten belicht.
Ik was uitgenodigd om een workshop te houden over de ontwikkeling van de leefbaarheid in wijken met veel sociale huur. Dit is een belangrijk thema vooral omdat Rigo vorig jaar een onderzoek publiceerde waarin werd aangetoond dat er een relatie is tussen het huisvesten van mensen met een laag inkomen en de afnemende leefbaarheid.
Gisteren ging het over de oplossingsrichtingen vanuit grootstedelijk perspectief (Rotterdam) en vanuit het plattelandsperspectief. (Zuidoost Drenthe). Dit laatste mocht ik voor mijn rekening nemen. Ik schreef hierover vorig jaar al eens een opiniestuk in het Dagblad van het Noorden.
Mijn insteek voor de workshop was dat het toevoegen van dure huur of koop in wijken met veel lage inkomens geen oplossing is voor de afnemende leefbaarheid. Ten eerste los je daar de problemen niet mee op (symptoombestrijding). Ten tweede is Zuidoost Drenthe een anticipeergebied (net geen krimp) waardoor de koopwoningen uiterst betaalbaar zijn en mensen die dit kunnen betalen niet in een sociale huurwoning gaan wonen. Op deze wijze krijg je concentratie van mensen met weinig geld die te veel aan hun hoofd hebben om een bijdrage te leveren aan het verbeteren van de leefbaarheid.
Slechts 1 op de 3 huurders heeft een inkomen uit werk. De overige huurders zijn aangewezen op een AOW met klein pensioen of andere uitkeringen. De woningmarkt is ontspannen, drie op de vier mensen wonen in een koophuis.
De koophuizen in Zuidoost Drenthe zijn uiterst betaalbaar. Ik gaf twee weken geleden een zoekopdracht op Funda in naar een koophuis met een waarde van maximaal €150.000 in een straal van 15 km rondom Coevorden. Maar liefst 549 huizen staan te koop in dit prijssegment. En niet allen rijtjeshuizen of bouwvallen; nee, hele keurige huizen, zelfs vrijstaand in het groen gelegen. Iets waar de honderd aanwezigen bij de workshop met verwondering op reageerden.
Oplossing 1
De eerste oplossing is om de mensen die niet in aanmerking komen voor een reguliere baan vanwege een beperking, weer terecht kunnen in de sociale werkplaats. Als mensen een zinvolle dagindeling hebben zijn het prettige buren.
Oplossing 2
Als opdrachtgever willen wij een steentje bijdragen om de bouw- en installatiebranche een stuk aantrekkelijker te maken voor jongeren. Samen met Drenthe College, Alfa College en Bouwmensen verkennen Woonservice en Domesta hoe we vorm kunnen geven aan onze droom.
Wij zijn ons er van bewust dat voor het waarmaken van onze droom ander opdrachtgeverschap nodig is. Een opdrachtgever die over een langere periode zorgt voor een constante stroom aan opdrachten. Waardoor het voor de sector eenvoudiger wordt om mensen op te leiden en te behouden. Deze verantwoordelijkheid willen wij op ons nemen!
Waarom?
Omdat wij baat hebben bij voldoende goed opgeleide en gemotiveerde vakmensen om onze huizen te verduurzamen en te onderhouden. Nu al investeert de sector miljarden om te voldoen aan de doelstellingen op korte termijn. We werken toe naar een sociale huurvoorraad met gemiddeld label B in 2021. De lat voor de lange termijn ligt nog hoger. Namelijk een Co2 neutraal huizenbestand in 2050. En ondertussen gaat het normale onderhoud aan de huizen, en de nieuwbouw ook gewoon door.
Oplossing 3
De woonzorgcentra krijgen steeds meer een functie voor de wijk waarin het gebouw staat. Wij stimuleren zorgpartijen om hier echt werk van te maken om verveling een eenzaamheid tegen te gaan.
Zo dus! Maar het lukt alleen door goed samen te werken!
Dit zijn niet conventionele oplossingen met niet voor de hand liggende samenwerkingspartners. We moeten leefbaarheid dus opnieuw uitvinden door uit te gaan van de lokale context, de ambities van de corporaties en door aan te sluiten bij de leefwereld, behoeften en vaardigheden van onze huurders.
Ik durf te voorspellen dat we vanaf 2021 prestatieafspraken gaan maken met huurders en gemeenten – plus zorgpartijen, onderwijs, werkgevers en reïntegratiebedrijven. Hierdoor zal de leefbaarheid verbeteren en zal Zuidoost Drenthe een voorbeeld zijn voor andere delen van ons land. Ik ga er voor!
Vonken in de systeemwereld én vonken in de leefwereld!
Deze week kopte het FD een artikel met de titel: ‘Accountants kunnen niet alles controleren’. Over de OOB status voor woningcorporaties met een tekort aan accountants tot gevolg.
Op LinkedIn poste ik een reactie met als strekking dat het onrechtvaardig voelt om meer regelgeving en extra toezicht op de sector los te laten terwijl er eigenlijk niets op het gedrag meer is aan te merken. Meer dan 25.000 mensen zagen de post, 40 mensen leverden commentaar en 320 mensen vonden het interessant. Mijn conclusie: Het onderwerp leeft in de sector.
Afgelopen zaterdag kreeg ik in hetzelfde FD bijval van jurist Eelkje van de Kuilen van AKD die er een opiniestuk over schreef.
Waarom vind ik de toename van extra regelgeving en controles en slechte ontwikkeling? Het gaat mij niet alleen om het geld. Op de huuromzet van een corporatie vallen de kosten van toezicht weg achter de komma in de winst en verliesrekening. Dit werd ook op LinkedIn aangevoerd als argument in de reacties.
Wat mij wel uit m’n slaap houdt is de negatieve invloed van te veel regelgeving en toezicht op het gedrag van bestuurders, managers en medewerkers. Dit heeft een veel grotere impact. Door te veel focus op regels en toezicht vernietigen we maatschappelijke waarde. Een paar voorbeelden.
- Passend Toewijzen: De norm: 95% huurhuizen toewijzen met een huur tot de aftoppingsgrens aan woningzoekenden met huurtoeslag. Het accountantsprotocol biedt geen tolerantie op deze norm. Dus elk dossier moet volledig en juist zijn.
- Dit betekent in de praktijk veel gedoe met zorginstellingen die kwetsbare ouderen huisvesten waarbij primair wordt toegewezen op nut en noodzaak, niet op rechtmatigheid. Dan komt het voor dat de relatiebeheerder van de zorg meer oog heeft voor de cliënt dan voor het systeem. Gevolg: Een opmerking in de managementletter van de accountant en een stevige brief van de AW er achteraan met dreigende taal. Uiteindelijk gevolg kan zijn dat de corporatie duurder geld moet lenen voor z’n investeringen omdat die ene zorgmedewerker haar of zijn menselijke kant liet zien.
- Een stevige norm heeft tot gevolg dat corporaties nog strengere interne normen hanteren om voor de zekerheid altijd maar binnen de bandbreedte van de toezichthouders te blijven. Hierdoor worden minder mensen dan mogelijk aan een passend huis geholpen. Gevolg: Langere wachttijden en oplopende zorgvraag. Zeker, de corporatie moet z’n processen op orde hebben maar vanwege de sancties worden er geen risico’s genomen. Better safe then sorry.
- Als corporaties zoeken we de ruimte in de nieuwe woningwet. De woningwet is op zich een goede wet maar ademt nog te veel ‘terug in het hok en wees braaf corporaties’. Niet raar na de misstanden en de parlementaire enquête maar zoals altijd slaat de balans te veel uit naar behoudzucht in plaats van maatschappelijke impact. Voorbeeld?
- We namen ons, samen met onze stakeholders, voor om geen mensen met huurschulden meer op straat te zetten. Door samen te werken met organisaties op het gebied van preventie en met maatschappelijk werk proberen we oorzaken weg te nemen en mensen duurzaam op tijd te laten betalen. Tijdens de sessies als voorbereiding op onze aanpak werd meerdere malen gevraagd of dit allemaal wel mocht van de nieuwe wet. Veel medewerkers vonden het spannend wat we deden terwijl we alleen het incassobeleid een menselijker gezicht hebben gegeven, mensen echt vooruit helpen en de maatschappij voor veel kosten behoeden. (zie ook eerdere blogs over dit thema 1 & 2) Jammer dat het ondernemerschap uit de sector dreigt te verdwijnen als gevolg van teveel regels en toezicht.
- We huisvesten mensen met weinig geld. Slechts 1 op de 3 huurders heeft een inkomen uit werk. Duurzaamheid en betaalbaarheid zijn daarom de belangrijkste thema’s in ons ondernemingsplan. Onze huizen hebben begin 2019 gemiddeld label B (energie-index 1,3). Ongeveer 5.000 huizen zijn inmiddels voorzien van zonnepanelen. We willen de overige 5.000 huurders van huizen waarvan het dak niet geschikt is voor het leggen van zonnepanelen ook laten meeprofiteren van de voordelen van zonnestroom. Goed voor de portemonnee, goed voor het klimaat! Instellingen en bedrijven in de buurt van onze huizen hebben inmiddels hun dak aan ons aangeboden om hier panelen te plaatsen. Vooralsnog lijkt het lastig om dit te realiseren afgaand op een bericht van collega corporatie Groninger Huis.
- Impact van te veel regels en toezicht op de bedrijfslasten.
- Als corporaties worden we terecht uitgedaagd om de kosten van de eigen organisatie laag te houden. Jaarlijks worden we op dit punt vergeleken in de Aedes benchmark. Sinds de invoering van de woningwet zijn steeds meer medewerkers druk met het tevreden houden van toezichthouders. In dezelfde periode namen de bedrijfslasten af. Dit betekent naar mijn mening dat er, naast optimalisaties, een verschuiving van aandacht ontstaat van leefwereld naar systeemwereld. Dit is een slechte ontwikkeling want in de afgelopen jaren nam bijvoorbeeld de leefbaarheid in wijken met veel sociale huur af. We hebben dus meer mensen in de wijken nodig en minder mensen die de toezichthouders tevreden houden. Dit gaat knellen binnen de bedrijfslastendiscussie. Persoonlijk zou ik mijn mensen die in de systeemwereld werken liever inzetten op het verbeteren van de beheersing van processen en risico’s plus het zo optimaal mogelijk inzetten van de financiële ruimte die we hebben. Dan kunnen we meer maatschappelijke waarde creëren, beter sturen op de harde grenzen en tijdig afremmen als er zich iets onverwachts voor doet. Dan maar geen A op de bedrijfslasten in de benchmark.
- Bejegening in de systeemwereld als succesfactor voor de ontwikkeling van soft skills in de sector.
- Vorig jaar ben ik herbenoemd. Een feestje dat we vierden met onze medewerkers en toezichthouders. Een stimulans om weer vier jaar goed m’n best te doen. De zienswijze van de AW was een beetje zuunig: ‘Op basis van de nu bekende informatie heb ik geen feiten of omstandigheden aangetroffen die een bezwaar vormen tegen de voorgenomen herbenoeming.’ Een ietwat voorzichtige inval. Wat was het leuk geweest als hier had gestaan: ‘Gefeliciteerd! We vinden u geschikt als bestuurder van de corporatie en wensen u veel succes en plezier met dit belangrijk werk de komende vier jaar!’ Dit laatste motiveert om vol enthousiasme de goede dingen te doen in de toekomst. Graag met een toezichthouder die ook successen mee viert. Bij Domesta herschreven we onze website en ontwikkelden grafische uitingen om ‘buurman’ te zijn in plaats van ‘verzorger’. Dit deed ons imago goed, maar belangrijker, we deden onze stinkende best om de goede dingen voor onze huurders te doen. Deze cultuuromslag is een investering geweest in de soft skills van onze organisatie. Huurders en stakeholders vinden ons leuker, we doen de goede dingen, fouten worden gedeeld, en we blijven leren!
Tot zover mijn pleidooi voor minder regels in de sector. Volgens mij kan het ook. Het AW concludeert dat het goed gaat met de prestaties en het gedrag in de sector. Ook goed om te weten is dat de minister deze week maatregelen afkondigde om de administratieve druk voor corporaties te verlagen met maar liefst 25% en 10% besparing op de accountantskosten.
Zullen we dan ook naar Eelkje van de Kuilen luisteren en de OOB status voor woningcorporaties niet invoeren? Dan kunnen we echt werk maken van de bedoeling door te investeren in de kwaliteit van de organisatie en het maken van maatschappelijke impact. Vonken in de systeemwereld én vonken in de leefwereld!
Te gast in de business vlog van Kevin Mooibroek
Afgelopen week was ik te gast in de business vlog van @Kevin Mooibroek van Amsterdam! Good Cookies Stroopwafels. Kevin zette mij, mede dankzij z’n aanstekelijk enthousiasme, en de heerlijke stroopwafels, op de praatstoel in de studio van CFX Squad in Emmen.
