Onlangs gaf ik een bijdrage aan de masterclass zorgvastgoed van Deloitte. Samen met sprekers van een Belgische belegger en een Nederlandse staatsbank schetste ik een optimistisch perspectief over de kansen om goede huisvesting te bouwen en te exploiteren voor kwetsbare mensen die afhankelijk zijn van zorg.

Ik stelde dat het corporaties niet makkelijk wordt gemaakt om deze kernactiviteit uit te oefenen. Ten eerste wierp het ministerie van VWS omstreeks 2012 een vette rekening over de schutting. Deze rekening plofte neer op de mat van de woningcorporaties. Lichte zorg werd een sterfhuis. Door het scheiden van wonen en zorg daalde de vergoeding voor het wonen van ca. €800 naar €600 per appartement per maand. De eisen m.b.t. veiligheid en toegankelijkheid werden alleen maar strenger. Leegstand en verminderde inkomsten voor de zorgaanbieders waren het gevolg.

Deze organisaties richtten zich massaal tot de vastgoedeigenaren; veelal corporaties. Huurcontracten werden opengebroken of opgezegd. De corporatiebestuurder kwam in een spagaat tussen het maatschappelijk en het zakelijk geweten. Enkele corporaties kwamen onder verscherpt toezicht vanwege de financiële problemen die dit veroorzaakte in combinatie met de nog tikkende tijdbommen in de portefeuille.

Enkele jaren later schrok het toenmalig Centraal Fonds, voorloper van de Autoriteit Woningcorporaties (AW), ook wakker. Er moesten vragenlijsten worden ingevuld over de omvang van de zorgportefeuille. Domesta behoorde tot de groep van 56 corporaties die ook een tweede vragenlijst moesten invullen. Wij hadden immers een fors aandeel zorgvastgoed in portefeuille. (20% van de 10.000 huizen)

Ook het Waarborgfonds (WSW) dat onze leningen borgt kwam in actie. Ze wilden inzicht in de risico’s die ze liepen met de geborgde leningen van de corporatie. Zelfs in het gesprek over m’n herbenoeming als bestuurder werden door de AW vragen gesteld over de omvang van de zorgportefeuille van Domesta.

Zorgvastgoed werd een besmet onderwerp in de corporatiesector. Hele portefeuilles werden te koop gezet. Lokale zorgaanbieders bleven achter met de handen in het haar. Zelf geen mogelijkheid om te investeren vanwege de stelselwijzigingen waardoor de banken nog banger werden (of ze waren te druk met zelf overleven).

Beleggers richtten zich vooral op woningen en ander vastgoed in stedelijke gebieden. Boven de IJssel hield het op voor deze ‘mooi weer’ investeerders (vooral pensioenfondsen waar ook mensen boven de IJssel hun geld aan toevertrouwen).

Zeker, ook was er hier en daar wel wat aan te merken op de kwaliteit van het bestuur van zorgaanbieders en woningcorporaties. Het was misschien wel daarom dat de toenmalige directeur van onze brancheorganisatie Aedes ons in een gesprek terug gaf dat we niet moesten zeuren. Zeker, er moest fors worden afgewaardeerd. Maar er was immers ook goed verdiend aan het zorgvastgoed volgens hem. Met zulke vrienden heb je geen vijanden meer nodig. Gelukkig is er het nodige veranderd binnen de brancheorganisatie en kunnen we elkaar nu beter vinden.

Een voormalig wethouder van een gemeente in ons werkgebied liet eens in een plaatselijke krant optekenen dat hij geen partij was in de discussie rond het open houden, of sluiten van woon-zorglocaties. Gelukkig werd er ook niets gesloten. Jaren later sloot het ziekenhuis een afdeling. Toen was de krant te dun om de meningen van dezelfde politici te beschrijven. Kortom; de gemeente gaat er niet over, maar vind er kennelijk wel wat van. Daarom zou het goed zijn dat elke gemeente een visie heeft op wonen met langdurige zorg.

Ondanks al deze negatieve ontwikkelingen is Domesta door gegaan met het vernieuwen en uitbreiden van de portefeuille zorgvastgoed.

Hoe dan?!

Ten eerste hadden we gewoon geluk. Deels vanwege de kwaliteit en solvabiliteit van de zorgaanbieders. Bijna allemaal konden ze wel tegen een stootje. Zo niet, dan sprongen we bij om een oplossing te vinden. We hadden geluk (of visie) dat we kwalitatief goed zorgvastgoed in portefeuille hadden (en nog steeds hebben).

Hoe dat kwam? Door ongehoorzaam te zijn bv. richting het toenmalige College voor de Bouw van Zorgvastgoed (CBz). We hadden, en hebben, een eigen visie op zorgvastgoed. Grotere appartementen gelegen in gebouwen met beleving. Appartementen die ook als zelfstandige huizen, zonder zorgindicatie, zijn te verhuren. Dus een beetje je eigen kop volgen en niet te volgzaam zijn naar toezichthouders en zorgpartners. Het is niet voor niets dat het CBz niet meer bestaat. Achteraf zou je kunnen concluderen dat dit instituut mede veroorzaker is geweest van de slechte kwaliteit van het vastgoed en het financiële leed bij de eigenaren.

We zijn al in 2010 begonnen om onze risico’s in de zorgportefeuille in kaart te brengen. We waardeerden in dit jaar voor het eerst af op de portefeuille. Vervolgens hebben we elke twee jaar de risicoanalyses herijkt. We kozen andere invalshoeken. Van vastgoed- en financiële risico’s keken we naar de geloofwaardigheid van de transitiestrategieën van onze huurders, de zorgaanbieders. Daarna keken we vooral naar de operationele prestaties van onze zorgpartners. Naar de kwaliteit van het bestuur, de operationele financiële resultaten, kwaliteit van zorg, het ziekteverzuim etc. etc.

Ook voerden we risicomanagement breed in in de eigen organisatie. We monitoren risico’s en beheersmaatregelen actief. We benoemden kpi’s die periodiek worden gerapporteerd naar management en Raad van Toezicht. Met de invoering van de nieuwe woningwet met bv. passend toewijzen kwamen er aandachtspunten bij. Sluitende en volledige dossiers met inkomensverklaringen werden de norm. Een hels karwei waar zelfs ervaren accountants nerveus van worden.

De zorgwoningen zijn inmiddels onderdeel van onze reguliere voorraad in ons portefeuilleplan. Op termijn zijn deze huizen immers geschikt voor zelfstandige bewoning. Ook voor mensen zonder zorgindicatie. Op deze wijze kregen we goed zicht op vraag en aanbod in een krimpende woningmarkt. Door sterke vergrijzing, en de lage inkomens in het werkgebied wordt de uitstroom van lichte zorg gecompenseerd door mensen met een zwaardere zorgvraag. Deze mensen zullen geen huisvestingscomponent (NHC) vergoed krijgen maar betalen een huur tot de eerste aftoppingsgrens. Hierdoor moeten we na afloop van de huurcontracten met de zorgaanbieders wel rekening houden met een financiële afwaardering. Dit nemen we mee in onze meerjarenbegroting zodat we deze ontwikkeling kunnen dragen en in beeld houden.

Tot slot hebben we in elke uithoek van onze organisatie taken en verantwoordelijkheden belegd die te maken hebben met het ontwikkelen, verhuren en beheren van zorgvastgoed. Van huismeester, klantadviseur, vastgoedbeheerder, assetmanager, incassomedewerker, business/financial controller, bestuurder en Raad van Toezicht hebben we mensen die verstand hebben van zorgvastgoed. Het zit in elke vezel van onze organisatie dus!

En daarom durven wij, maar kunnen we vooral, nog elke dag nieuw zorgvastgoed in ontwikkeling nemen. Ook nemen we vastgoed over van collega’s die het afstoten. Hierbij blijven we vasthouden aan woningen die ook zelfstandig te verhuren zijn een aansluiten bij de reguliere woonvraag in de betreffende markt.

We bouwen nog steeds geen specifiek vastgoed voor zware zorg. De gemiddelde verblijftijd in deze huizen wordt steeds korter waardoor het eigenlijk palliatieve zorgverlening is. Dit vraagt om hele intensieve, specialistische, menselijke zorg waarbij de huisvesting op maat gemaakt is voor de betreffende zorgaanbieder. Waardevol voor mensen in hun laatste levensfase, risicovol voor de eigenaren.

En, nu de crisis voorbij is komen ook de beleggers en banken weer in beweging. Mooi! Mocht je als zorgaanbieder niet zelf vastgoed willen ontwikkelen en exploiteren, spreek dan eerst de bestuurder van de woningcorporatie aan. Maak haar of hem duidelijk dat het helemaal niet spannend is. Schakel desnoods de wethouder of huurdersorganisatie in om het te agenderen.

Krijg je er desondanks toch geen beweging in ga dan eens op zoek naar een Belgische belegger. Een aantal heeft een lange termijn visie, opereert tamelijk onafhankelijk van dominante aandeelhouders, neemt genoegen met redelijke aanvangsrendementen en maken in hun investeringsbeslissingen geen onderscheid tussen Pekela of de Pijp.

Kortom. Wat zouden corporaties kunnen doen om hun koudwatervrees m.b.t. het bouwen en exploiteren van zorgvastgoed te overwinnen? Een opsomming van bovenstaande:

1. Formuleer een eigen visie op wonen met zorg en breng kansen en bedreigingen in kaart;
2. Zorg voor voldoende kennis van wonen met zorg in de hele organisatie (naast B2C ook een B2B discipline);
3. Bouw of koop vastgoed dat duurzaam past in de betreffende woningmarkt; betaalbaar voor de doelgroep, geen specifieke zorgvastgoed;
4. Monitor de kwaliteit van de zorgorganisaties; kunnen ze de goede dingen blijvend goed doen?;
5. Implementeer risicomanagement. Kijk bv. naar de strategische risico’s zoals het WSW deze formuleert;
6. Calculeer financiële risico’s in, en maak ze onderdeel van de meerjarenbegroting;
7. Formuleer kpi’s en rapporteer deze periodiek aan management en toezichthouders;
8. Stimuleer gemeenten om een integrale visie op wonen met zorg te ontwikkelen.

In het kort: Ken je klant, doorzie de toekomstig dynamiek van je vastgoedportefeuille en stem je bedrijfsvoering hier op af. Dit alles moet er voor zorgen dat mensen met een zorgvraag fatsoenlijk, en zo normaal mogelijk, kunnen wonen. Succes!

klik hier voor de presentatie op Slideshare