Een citaat van voormalig premier Balkenende uit het debat over deelname van Nederland aan de invasie in Irak. Achteraf oordelen is gemakkelijk, maar is het van enige waarde? Politiek gezien niet, het kabinet Balkenende heeft de eindstreep niet gehaald. Geldt dit ook voor een doorsnee onderneming?

Als je kijkt naar de hoeveelheid energie die veel organisaties besteden aan het rapporteren dan moet het wel erg waardevol zijn. Maar, is er ooit onderzoek gedaan naar de verhouding tussen de hoeveelheid tijd die wordt besteed aan het rapporteren versus de hoeveelheid tijd die een organisatie besteedt aan de strategie?

Mijn ervaring zegt dat de balans doorslaat naar de rapportages, niet naar de strategie. Met een dagje naar de hei eens per jaar dekken we de strategische vraagstukken af. Erg waardevol, maar te weinig om echt op koers te blijven.

Ik durf te stellen dat veel reorganisaties plaatsvinden omdat de onderneming teveel in de achteruitkijkspiegel heeft gekeken en daardoor van koers is geraakt. De omgeving verandert sneller dan de koers van de onderneming. Een drastische ruk aan het stuur – reorganiseren – kan effect hebben maar kan evengoed resulteren in een fatale crash. Ook na een ‘succesvolle’ reorganisatie heeft de organisatie veel tijd nodig om te revalideren; zowel op het financiële vlak als op het gebied van het menselijk kapitaal.

Is het mogelijk om de veranderende omgeving een plaats te geven in een rapportage? Ik denk het wel. Opvallend genoeg moeten we hiervoor een parameter toevoegen aan de bestaande rapportages.

Deze noemen we voor het gemak de ‘Innovatie index’. De Innovatie index geeft het percentage van de winst weer die is gerealiseerd met producten, diensten of processen die de afgelopen twee of drie jaar op de markt zijn gebracht. Het sturen op deze index dwingt de organisatie tot het ontwikkelen van nieuwe producten, diensten of processen die voldoen aan een veranderende vraag uit de omgeving. Het simpelweg rapporteren is uiteraard niet voldoende. De organisatie zal activiteiten moeten ontplooien om de omgeving in de gaten te houden en te vertalen naar nieuw, passend, aanbod.

Op deze wijze worden de accenten in de organisatie verlegd van registratie naar sturing. Reorganisaties blijven dan voorbehouden aan crisissituaties of andere omstandigheden waarop de individuele onderneming geen invloed heeft. In plaats van eens per jaar zijn we nu elke dag, en niet alleen op strategisch niveau, met de omgeving bezig.

Laten we de heisessies dan vooral gebruiken om het eens goed met elkaar te hebben over ethische en Governance-achtige kwesties zodat managers met een gerust hart in de achteruitkijkspiegel kunnen kijken als ze de parkeerplaats van de onderneming afrijden.