‘Met de kennis van nu…..’

Een citaat van voormalig premier Balkenende uit het debat over deelname van Nederland aan de invasie in Irak. Achteraf oordelen is gemakkelijk, maar is het van enige waarde? Politiek gezien niet, het kabinet Balkenende heeft de eindstreep niet gehaald. Geldt dit ook voor een doorsnee onderneming?

Als je kijkt naar de hoeveelheid energie die veel organisaties besteden aan het rapporteren dan moet het wel erg waardevol zijn. Maar, is er ooit onderzoek gedaan naar de verhouding tussen de hoeveelheid tijd die wordt besteed aan het rapporteren versus de hoeveelheid tijd die een organisatie besteedt aan de strategie?

Mijn ervaring zegt dat de balans doorslaat naar de rapportages, niet naar de strategie. Met een dagje naar de hei eens per jaar dekken we de strategische vraagstukken af. Erg waardevol, maar te weinig om echt op koers te blijven.

Ik durf te stellen dat veel reorganisaties plaatsvinden omdat de onderneming teveel in de achteruitkijkspiegel heeft gekeken en daardoor van koers is geraakt. De omgeving verandert sneller dan de koers van de onderneming. Een drastische ruk aan het stuur – reorganiseren – kan effect hebben maar kan evengoed resulteren in een fatale crash. Ook na een ‘succesvolle’ reorganisatie heeft de organisatie veel tijd nodig om te revalideren; zowel op het financiële vlak als op het gebied van het menselijk kapitaal.

Is het mogelijk om de veranderende omgeving een plaats te geven in een rapportage? Ik denk het wel. Opvallend genoeg moeten we hiervoor een parameter toevoegen aan de bestaande rapportages.

Deze noemen we voor het gemak de ‘Innovatie index’. De Innovatie index geeft het percentage van de winst weer die is gerealiseerd met producten, diensten of processen die de afgelopen twee of drie jaar op de markt zijn gebracht. Het sturen op deze index dwingt de organisatie tot het ontwikkelen van nieuwe producten, diensten of processen die voldoen aan een veranderende vraag uit de omgeving. Het simpelweg rapporteren is uiteraard niet voldoende. De organisatie zal activiteiten moeten ontplooien om de omgeving in de gaten te houden en te vertalen naar nieuw, passend, aanbod.

Op deze wijze worden de accenten in de organisatie verlegd van registratie naar sturing. Reorganisaties blijven dan voorbehouden aan crisissituaties of andere omstandigheden waarop de individuele onderneming geen invloed heeft. In plaats van eens per jaar zijn we nu elke dag, en niet alleen op strategisch niveau, met de omgeving bezig.

Laten we de heisessies dan vooral gebruiken om het eens goed met elkaar te hebben over ethische en Governance-achtige kwesties zodat managers met een gerust hart in de achteruitkijkspiegel kunnen kijken als ze de parkeerplaats van de onderneming afrijden.

Jouw keuzes in de nieuwe realiteit

‘Als je doet wat je deed, krijg je niet wat je kreeg’

Voor de één zijn het onzekere tijden waar snel een eind moet komen, een ander doet gewoon alsof er niets aan de hand is, en weer een ander omarmt de huidige tijdgeest als een nieuwe realiteit.

Dit gaat niet over depressies, positivisme of naïviteit. Stop met waardeoordelen! En, bestaande verbanden zijn er niet meer. Is er dan helemaal niets meer zeker? Jawel, alleen de keuzes veranderen. Je kiest niet voor veel of meer, maar voor goed of beter. Maar bovenal, wat bij jou past! Los van bestaande conventies.

Roeien met de stroom mee geeft je meer energie, en brengt je sneller naar interessante bestemmingen dan krampachtig proberen op de huidige plek te blijven liggen.

Wij, gediplomeerde bedrijfskundigen, denken in planningen, processen, systemen, structuren en winst en verliesrekeningen. Deze zaken zullen niet verdwijnen maar krijgen wel een andere plek in onze hiërarchie en zullen zeker kort-cyclischer worden. Wat vandaag waarde heeft is morgen overbodig.

Maar, hoe komt het businessplan van ons eigen leven er uit te zien? Hoe acteren we als mens in deze nieuwe wereld en welke keuzes maken we voor onszelf zodat we een waardevolle professional, maar belangrijker nog, dat we leuke mensen blijven?

Denk eens na over jouw plek in de nieuwe realiteit. Welke keuzes maak jij? En, waarom? Carrière, of sociaal talent? Of beide?

Ondernemerschap gevraagd!

Het verzorgingshuis bestaat niet meer. De overheid heeft de geldkraan van de AWBZ voor ouderen met een lichte zorgvraag dichtgedraaid. Maar is daarmee de vraag ook uitgevallen? Ik denk het niet. Alleen het huidig aanbod sluit niet aan bij de vraag.

Een gemiddeld verzorgingshuis in ons land werd voor 40 tot 60% bewoond door ouderen met een zorgzwaarte (ZZP) in de categorieën 1 en en 2. Dit zijn ouderen die beperkte ondersteuning nodig hebben om zelfredzaam te blijven. Veelal kozen deze mensen er voor om vroegtijdig de beschutting van een verzorgingshuis op te zoeken om al vast voor te sorteren op een mogelijke toename van de zorgvraag. Deze doelgroep, zeg maar de helft van de huidige verzorgingshuispopulatie, wordt niet ververst. De huidige groep stroomt door naar een zwaardere zorgvraag of komt te overlijden.

Daarbij is er een plafond gesteld aan de groei van de zwaardere zorg waardoor de vrijgevallen capaciteit niet direct ingevuld zal worden door mensen met een zwaardere zorgindicatie.

Het beleid is er op gericht om mensen zo lang als mogelijk in de eigen woning (huur of koop) te laten wonen met behulp van huishoudelijke hulp vanuit de WMO door de gemeente en thuiszorg vanuit de AWBZ. Vanaf 2014 zullen deze diensten voor de lichtere zorgvragers in het geheel overgaan naar de WMO.

Dit beleid, scheiden van wonen en zorg, of extramuralisering, genoemd heeft grote gevolgen voor de mensen die het aan gaat. Een grote meerderheid wil ook graag oud worden in z’n vertrouwde woonomgeving maar wil wel kunnen vertrouwen op goede hulp in huis en allerlei diensten onder handbereik. Hierover gaan de huidige debatten in de tweede kamer.

De financiële effecten van de extramuralisering worden naar mijn mening na 2013 goed zichtbaar. Indicaties voor de lage zorgzwaartes bleven al een tijdje uit terwijl er een plafond aan de hogere zzp’s is toegekend.

Tot 2012 was het vastgoed voor een zorgaanbieder geen risico. De instelling kreeg de jaarlijkse huisvestingslasten terug van de overheid indien de voorschriften voor bouw, onderhoud en exploitatie werden nageleefd.

De komende jaren wordt dit nacalculatiesysteem afgebouwd zodat er ook in toenemende mate verliezen uit de vastgoedexploitatie ontstaan. In de periode van 2012 tot 2018 wordt het nacalculatiesysteem stapsgewijs vervangen door een prestatiebekostiging. De zorgaanbieder krijgt z’n huisvestingslasten gecompenseerd op basis van de bezettingsgraad. Geen klant, geen geld.

Als de zorgaanbieder niet anticipeert op deze ontwikkeling dreigt er leegstand. Geen klant geen geld; deze leegstand schiet dus een gat in de resultaten van de zorgaanbieder. Het ministerie gaat er van uit dat hierdoor een aantal zorgaanbieders failliet gaat. Tot op heden zijn er geen maatregelen geformuleerd om deze verkwisting van maatschappelijk kapitaal te voorkomen.

De intrede van ondernemerschap in de zorg kan de schade beperken door bijvoorbeeld appartementen aan ouderen te verhuren zonder dat deze een indicatie hebben voor een verzorgingshuis en door een deel van de dienstverlening te commercialiseren. Er zijn nog altijd mensen die waarde hechten aan een beschutte woonomgeving en die kunnen en willen betalen voor een scala aan diensten. Waarden als veiligheid, gemak, en sociale contacten worden belangrijker naarmate we ouder worden. Door hier op in te spelen blijft er nog veel mogelijk en zal er een goede bezettingsgraad gerealiseerd kunnen worden.

Hiervoor moet de blik naar buiten worden gericht. De zorgaanbieder zal zich op de woningmarkt moeten begeven om z’n appartementen te verhuren. Hij zal paramedici kunnen verleiden om ruimte te huren in het huis om diensten als fysiotherapie, voetverzorging en dergelijke aan te bieden aan de bewoners van het huis en de mensen die in de omliggende wijk wonen.

Hij zal z’n restaurant moeten openstellen voor de wijk zodat de dekking voor deze dienst blijft gehandhaafd maar waardoor ouderen in de omgeving ook langer zelfredzaam kunnen blijven.

De recreatieactiviteiten worden misschien wel door de locale buurtvereniging in het verzorgingshuis georganiseerd.

En de zorgaanbieder? Die kan z’n zorg ook in de wijk, in de vorm van een thuiszorgproduct, uitventen. Hierdoor ontstaat er ook meerwaarde voor de wijk want er is 7 dagen per week, 24 uur per dag zorg op afroep beschikbaar. Een betere dekking voor de nachtdienst in het verzorgingshuis en meerwaarde voor de wijk!

Kortom de zorgaanbieder wordt zorgondernemer en zal andere markten moeten leren kennen en betreden. Uiteraard zullen er slimme ondernemers opstaan die een deel van een verzorgingshuis willen pachten om bovengenoemde diensten te ontwikkelen. De locale horeca heeft het in deze tijden moeilijk en is ook op zoek naar aanvullende inkomstenbronnen.

Door nieuwe allianties tussen maatschappelijke en commerciële ondernemers kunnen we met een gerust hart oud worden. De markt past zich aan aan de nieuwe realiteit. Deze verandering vraagt andere competenties van beide groepen ondernemers. Er is niet veel bedenktijd want het kabinetsbeleid dendert door.

Een belangrijke voorwaarde is dat de gemeente mee gaat ondernemen door deze samenwerkingsvormen aan te jagen als onderdeel van haar WMO beleid. De gemeente wordt namelijk in toenemende mate financier van de meeste diensten en activiteiten. Zowel op het gebied van zorg, welzijn, werkgelegenheid als accommodatiebeleid.

Ondernemers, ambtenaren en politici van allerlei pluimage zoek elkaar op! Anders zullen de eerste faillissementen niet lang op zich laten wachten. Maak de verbinding zodat de zorg en dienstverlening beschikbaar en bereikbaar blijft.

bert.moormann@ziggo.nl, april 2013